Management transversal

À la traditionnelle voie hiérarchique, les organisations voient apparaître bon nombre de managers transversaux, pour mener des missions aux formes d’organisation différentes : mode projet, mode cellule, mode matriciel, mode fonction, et mode réseau. Le commanditaire, généralement le dirigeant fixe une mission qui nécessite de mobiliser la puissance du collectif c’est à dire un fort besoin de décloisonnement, coordination, interaction, coopération entre les acteurs, décentralisation, synchronisation, harmonisation, ré-internalisation, capitalisation des connaissances, fluidification de l’information… La durée de la mission est variable… les résultats visés également. Les enjeux sont multiples : atteinte des résultats, compétences appropriées, dynamique de coopération, culture de partenariat. Le plus important étant de construire de la cohésion, avant même l’atteinte des résultats.

Pour réaliser cette mission, le manager transversal :

• tisse des liens de partenariat avec les managers hiérarchiques,
• puise les ressources nécessaires dans les équipes opérationnelles, ayant un profil exceptionnel : forte maturité, haut niveau d’engagement, responsabilité partagée, fort niveau de confiance…
• établit des liens fonctionnels avec les managers, ressources mobilisées et autres parties intéressées.

Le fonctionnement de l’ensemble reste placer sous l’autorité de la direction de plus haut niveau.

Les clés du succès se situent au niveau individuel avec la gestion de front des demandes et la cohérence des enjeux. Et au niveau de l’équipe en visant la complémentarité, l’harmonisation, l’ouverture…  Les freins concernent l’individualisme, l’absence d’autorité, la rareté des ressource, la solitude, le déséquilibre des bénéfices, le poids de la voie hiérarchique.

Concernant le profil du manager transversal, il possède des qualités de leader, de stratège, de manager de projet, est diplomate, sait mobiliser, et influencer, et surtout possède un fort courage managérial (communiquant… générateur de confiance… responsable … et relationnel … )

Quant à la mise en œuvre. on commence par bien clarifier la mission, puis l’implémenter et enfin la gérer, tout ceci à trois niveaux :

• Au niveau de la stratégie : aligner la mission à la stratégie, cartographier les parties intéressées et leurs enjeux, déterminer le qui fait quoi notamment vis à vis de la structure hiérarchique
• Au niveau des méthodes et outils : définir un cadre de travail commun, des moyens de partage, des moyens de communication et concertation, et des leviers d’évaluation de la mission.
• Au niveau du capital humain, 5 étapes : constitution de l’équipe, apprendre à se connaître, normalisation du fonctionnement, production performante, dissolution en fin de mission. Sachant que l’équipe doit être coordonnée.. en utilisant par exemple tout ou partie des cinq mécanismes de Mintzberg : l’ajustement mutuel, la supervision directe, par les procédés , par les résultats, par les compétences

Publication

En cours

Expertise

Formation, diagnostic, accompagnement (beeznet)