Alignement stratégique-opérationnel

Description

« Il n’est pas de vent favorable pour celui qui ne sait où il va » (Sénèque). Il faut donc d’abord définir une stratégie portée par un plan stratégique que l’on va ensuite déployer et suivre . La stratégie se définit par une mission, une vision, des valeurs. Ensuite affinée en facteurs clés de succès. Ceci garantit une cohérence de communication, un partage des enjeux et une plus grande cohésion. Il faut ensuite déployer. Chaque facteur clés de succès est décliné en 2 à 4 orientations stratégiques. A chacune est associée de 1 à 2 mesures stratégiques le tout sur une période de 3 à 5 ans. Concernant le plan stratégique à partir de la stratégie et de l’existant on fait une analyse qui permet de définir différents scénarii et le plan de mise en œuvre du scenario retenu.

Le stratégicOpérationnel, c’est quoi de plus?

• C’est faire preuve de leadership : donner le sens (la direction, la signification et la sensibilité) et embarquer tous les managers et responsables, conditions indispensables à la confiance nécessaire au déploiement StratégicOpérationnel
• C’est prendre en compte des parties intéressées comme élément d’entrée de la stratégie mais surtout de définir leurs enjeux et exigences prioritaires.
• C’est aussi décliner les orientations stratégiques aux différentes fonctions et processus de l’organisme. C’est ce déploiement en fonction qui va donner lieu aux différentes politiques …achat, recrutement, qualité… (12 politiques par Facteur clé de Succès). On associe à chaque politique des objectifs opérationnels mesurables (1 à 2 objectifs par politique).
• C’est enfin décliner les orientations stratégiques mais cette fois, aux entités opérationnelles et aux différents niveaux organisationnels (sous forme par exemple de définition de fonction, mandat, contrat, lettre de mission, fiche de fonction…)

La mise en œuvre de la stratégie et son déploiement repose plusieurs leviers :

1. la gestion de portefeuille : avec un arbitrage permanent , une analyse régulière, une consolidation pertinentes des projets ( uniques et temporaires) et activités continues et répétitives) et une gestion complémentaire de l’ordre (les activités) et du chaos (les projets).
2. la déclinaison systémique : on a déployé les enjeux, la stratégie, les objectifs. On analyse alors les accélérateurs et freins pour aboutir aux dispositions pertinentes de maitrise des activités et des projets
3. le pilotage et le suivi des indicateurs de performance, regroupant à la fois des objectifs stratégiques et opérationnels ci-avant (dépendant de la stratégie), et des objectifs de bon fonctionnement, associé à chaque fonction (dépendant de la fonction)
4. la communication, non pas en évangélisant, imposant ou expliquant mais plutôt en pratiquant la preuve par l’exemple, en contaminant son entourage par son exemplarité, en impliquant les collaborateurs et managers.

Publications

Ouvrage « Performance Globale et Durable » (voir carte d’identité ; voir video de présentation) : chapitre 8 de l’ouvrage « partager sa vision »

Expertise

Parcours « Management des organisations à valeur ajoutée » (voir détail)
Parcours « Performance Globale et Durable » (voir détail)
Diagnostic-Audit, Formation, Accompagnement (beeznet SAS) (voir offre)

REX de mise en œuvre

• 2022, bilan du plan stratégique de développement (PSD) lancé en 2016 par cet opérateur d’infrastructures et de services de référence au profit des chargeurs (importateurs/exportateurs, usagers des services de transport).
  En six ans, que de chemin parcouru en s’appropriant entre autre les leviers de management innovant de la SAS Beeznet et notamment la déclinaison du PSD pour chaque processus, projet et fonction de l’entreprise (alignement stratégique et opérationnel réussi). 86 % des 186 projets du PSD soldés. +75 % de CA, +500 % de bénéfices, -35 % de cadres et +25% d’effectif entre 2016 et 2021.
  (voir Contribution de l’innovation managériale à la transformation de son entreprise en six ans)